Interview: Spreadshirt – Mit drei Modellen zur Weltmarktführung?

Seit 15 Jahren ist Spreadshirt in einem hart umkämpften Business unterwegs und nicht nur in Europa mit Marktführungsambitionen – mit CEO Philip Rooke im Gespräch zu Vergangenheit und Zukunft des T-Shirt-Druckers.

Mit einem Keller-Projekt fing alles an: Die Idee für das Start-up kam Lukas Gadowski 2002, als er zuvor eine Marktlücke bei bedruckten Textil-Einzelstücken erkannte. Und da niemand das Ganze in der ersten Zeit mitfinanzieren wollte, wurde die Finanzierung durch den Verkauf von T-Shirts bewerkstelligt, wofür das Unternehmen mit einem monatlichen Wachstum von 15 Prozent belohnt wurde – konsequenterweise folgten die Expansion in weitere Absatzmärkte im Ausland und der Ausbau der Produktionsstätten. Gründerpreise und finanzielle Beteiligungen folgten in größeren Zahlen, was zum weiteren Ausbau des Geschäfts, unter anderem in Richtung Nordamerika, führte. Seitdem Philip Rooke 2011 im Amt ist, konnte Spreadshirt seinen Umsatz bis zum Ende des Geschäftsjahres 2016 mit 93 Millionen Euro mehr als verdoppeln. Und mit der „Fokus USA“-Strategie, die Anfang 2017 ausgerufen wurde, sollen im laufenden Geschäftsjahr in den Staaten noch mehr Anteile gewonnen werden – Ziel ist die Weltmarktführung. Im Mai 2017 hat der T-Shirt-Individualisierer seinen 15. Geburtstag gefeiert – Zeit also für ein intensives Gespräch mit dem amtierenden Kopf des Unternehmens: Philip Rooke.

Bernd Zipper: Zunächst meine besten Wünsche zum 15-jährigen Bestehen. Wenn ich mich nicht irre, kamen Sie 2009 von Tesco zu Spreadshirt, ist das richtig? Haben Sie damals erwartet, dass es so gut funktionieren würde?

Philip Rooke: Ich kam 2009 zu Spreadshirt, CEO bin ich seit 2011. Davor war ich in den 1990ern zunächst in der Werbung und seit 1996 in der Online-Medienbranche tätig. Nach Stationen als Geschäftsführer von iVillage UK sowie eDiets UK folgte 2001 der Wechsel in den E-Commerce, zu Tesco. Dann habe ich für einen amerikanischen Online-Kosmetikhändler gearbeitet, bevor ich mein eigenes Geschäft aufbauen wollte. Ich dachte dabei an ein Möbel-Business, mit Shops und Marktplatz und in Zusammenarbeit mit Verkäufern – im Grunde genommen eigentlich sehr ähnlich wie Spreadshirt. Ich suchte den Kontakt zum einem Investor, der zufällig gerade mit Spreadshirt verhandelte.

Der Investor erzählte mir von Spreadshirts Modell, und schlussendlich toppte das meinen Möbel-Businessplan. Also kontaktierte ich kurzerhand die CEO und sagte ihr, dass ich gern für Spreadshirt arbeiten würde. Zunächst leitete ich die Abteilungen Sales, Marketing sowie das Produktmanagement. Ich war und bin überzeugt vom Geschäftsmodell, und die Vorstellung, dass tausende von Menschen ihren eigenen Shop aufbauen oder über einen Marktplatz verkaufen, gefiel mir. Im Jahr 2000, als ich für Carlton an einer Online-Lösung arbeitete, war E-Commerce noch lange nicht so weit entwickelt. Ich war damals aber schon fest davon überzeugt, dass es zukünftig Plattformen geben wird, die es jedermann ermöglichen, E-Commerce mit Ideen zu betreiben, für die sie mit Leidenschaft brennen. Wir nennen das gern Selbstausdruck. Unternehmen wie Facebook, Twitter, Snapchat oder YouTube haben jeden zum Botschafter gemacht und die digitale Welt revolutioniert. Spreadshirt bringt die Botschaft auf die Straße – ins reale Leben. Dafür bietet Spreadshirt drei Möglichkeiten, sich auf Kleidung und Accessoires auszudrücken: Selbstgestalten, Marktplätze und Shops.

Bernd Zipper: Sie sind damit ja sehr erfolgreich. Ich kenne keine andere Firma im Drucksektor, die so viele partnergeführte Onlineshops umsetzen konnte. Schon nach dem ersten Jahr hatte Spreadshirt mehr als 5000 Shops. Wie viele Shops sind es heute?

Philip Rooke: 2016 haben weltweit ca. 70.000 Partner aktiv über Spreadshirt Motive verkauft und Geld damit verdient. Schaut man hier mal nur auf die Shop-Betreiber, waren es letztes Jahr über 40.000 mit aktiven Verkäufen. Natürlich gibt es darüber hinaus auch viele ruhende Shops, über die nichts verkauft wurde; vielleicht war hier das Marketing der Shop-Betreiber nicht erfolgreich oder die Idee war einfach nicht gut genug. Insgesamt belegen wir weltweit Platz acht bei den E-Commerce-Plattformen.

Bernd Zipper: Wie sieht es mit Expansion in der Zukunft aus? Ich kann mir vorstellen, dass der Markt begrenzt ist oder dass so langsam eine Sättigung eintritt?

Philip Rooke: Nein, ganz und gar nicht. Wir haben uns bei Spreadshirt in den letzten fünf Jahren vom Fokus auf Personalisierung weg entwickelt haben und konzentrieren uns nun auf die drei profitabelsten Modelle: Marktplatz, Shops und Selbstgestalten. Auf unserem Marktplatz können Kreative, Künstler und Designer ihre Ideen unter der Marke Spreadshirt anbieten. Beim zweiten Modell handelt es sich um White-Label-Shops, die nicht nach Spreadshirt aussehen, sondern mit denen der Shop-Betreiber seine Marke aufbauen und stärken kann. Und dann ist da natürlich noch das traditionelle Selbstgestalten; hier gestalten Kunden ihr persönliches Produkt, entweder mit den zur Verfügung gestellten Designs oder mit eigene Motiven, zum Beispiel Urlaubsfotos oder Sprüchen.

Alle drei Modelle sind noch sehr jung. Nehmen wir die Marktplätze: Es gibt bereits einige globale Marktplätze, aber alle befinden sich in einem relativ frühen Stadium, da der Markt überhaupt erst seit fünf oder sechs Jahren so richtig existiert. Es gibt immer mehr Menschen, die feststellen, dass sie Geld verdienen können, indem sie ihre Ideen verkaufen, ohne einen eigenen Shop führen zu müssen. Alles, was sie tun müssen, ist ihre Designs auf einem Marktplatz hochzuladen. Gleichzeitig entdecken immer mehr Kunden, dass sie wirklich coole Designs finden können, die lustiger und aktueller als alles sind, was sie selbst erstellen oder sich ausdenken könnten.

Vor fünf oder sechs Jahren war es ungleich schwieriger, ein T-Shirt zum Zeitgeschehen zu machen. Derzeit wäre das für mich zum Beispiel ein Shirt, das mein Missfallen über den Brexit zum Ausdruck bringt. Ich hätte es schlichtweg selbst gestalten müssen und das wäre nicht sehr schick geworden. Jetzt kann ich auf unseren Marktplätzen suchen und finde bereits eine Menge handwerklich guter Designs oder cooler Sprüche, die mir selber so nie einfallen würden. Aus diesem Grund hat das Marktplatz-Modell auch zukünftig viel Wachstumspotenzial.

Das gilt umso mehr für das Shop-Modell, das von seinen Wachstumsmöglichkeiten her noch ganz am Anfang steht. Die meisten potenziellen Shop-Betreiber haben noch nie wirklich an diese Variante gedacht. Das betrifft beispielsweise sämtliche YouTuber ab einer gewissen Anzahl von Followern, jede Indie-Band oder andere Influencer, die sich in ihren Nischen oder auf bestimmten Kanälen ein Publikum aufgebaut haben. Sie alle können mit Merchandising Geld verdienen und es im Umkehrschluss nutzen, ihre Fans zu begeistern und ihre Marke aufzubauen.

Was passiert nun, wenn so jemand E-Commerce-Plattformen wie Shopify in Betracht zieht? Sie müssen feststellen, dass schnell mal 700 Euro ausgegeben sind und zudem alles sehr kompliziert ist. Rund 80% haben schon aufgegeben, bevor sie überhaupt gefrühstückt haben. Mittags fragen sich die tapferen 20%, ob sie sich den Lagerbestand leisten und diesen auch abverkaufen können bzw. was sich von ihren Ideen überhaupt gut verkauft. 99% geben spätestens hier auf. Lediglich 1% schafft es bis zum Abend und stellt am Ende schlaflos fest, dass Buchhaltung, Kundenservice und jede Menge andere Arbeiten noch nicht erledigt sind.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Shopmodell von Spreadshirt ist das Provisionskonzept für Shopbetreiber; Quelle: spreadshirt.de

Wenn man bedenkt, wie viele Bands es da draußen gibt, wie viele soziale Gruppen, politische Bewegungen und tausende von Facebook-Gruppen oder YouTube-Kanälen …  Die meisten von ihnen haben bisher noch keine Ahnung, dass sie bei Spreadshirt ganz einfach und kostenlos einen voll funktionsfähigen Shop haben könnten. Einen Shop, der dank Print-on-Demand so flexibel ist, dass man einfach mal eine verrückte Idee ausprobieren kann. Wenn sie sich nicht verkauft, probiert man es mit der nächsten. Wir sorgen für das Fulfillment, führen alle Transaktionen durch und kümmern uns um den Kundenservice, und der Shop-Betreiber erhält von uns dann seine Provision.

In den letzten drei Jahren haben wir viel investiert, um die Einrichtung eines Shops zu vereinfachen. Wofür früher gut und gerne mehrere Stunden gebraucht wurden, damit alles richtig läuft, benötigt man heute nur noch wenige Minuten, was den Start deutlich erleichtert. Wir haben im Oktober und November vergangenen Jahres sehr viel Neues an Technologien auf den Weg gebracht und im laufenden Jahr viele Verbesserungen vorgenommen. Das wird sich herumsprechen und bald werden wir 300.000 aktive Shops statt wie derzeit 40.000 vorzuweisen haben.

Kommen wir zum dritten Modell: Selbstgestalten. Damit sprechen wir gezielt Gruppen wie Schulklassen, Studenten und Teams an. Das ist ein traditionelles Business, das derzeit immer noch zu großen Teilen offline in lokalen Geschäften stattfindet. Bei Befragungen in Deutschland haben wir herausgefunden, dass 50% der Befragten ihre Gruppenbestellungen immer noch offline im lokalen Geschäft um die Ecke aufgeben. Das bedeutet, dass wir in Europa schätzungsweise 10.000 und in Amerika wohl 100.000 Mitbewerber haben – alles lokale Print-Shops, wo Visitenkarten, Papierwaren und auch T-Shirts gedruckt werden können. Dazu kommen die 10.000 Siebdrucker, die ebenfalls lokale Unternehmen sind und regional Werbung machen.

Wenn ich vom Leipziger Hauptbahnhof mit dem Rad zu meinem Büro fahre, komme ich alleine an drei Print-Shops vorbei, die genau das machen. In Leipzig sind es vielleicht 20 bis 30, und wir sprechen hier von einem Offline-Markt – ein riesiges Potential für uns. Alle unsere drei Modelle – Marktplatz, Shop und Selbstgestalten – stehen erst am Anfang ihres Online-Wachstums.  Zukünftig werden wir unsere Modelle noch weiter optimieren, wozu wir kontinuierlich das Kundenverhalten untersuchen, unsere Technologie und unsere Services fortwährend verbessern. Dieses Jahr wird Spreadshirt 100 Millionen Euro Umsatz generieren. Unser Ziel ist es, innerhalb von fünf Jahren 200 bis 400 Millionen zu erreichen.

Bernd Zipper: Das ist ein großes Ziel. Glauben Sie, dass Sie dieses Ziel, so rasch zu wachsen, auch tatsächlich erreichen können? Sie konnten 2016 einen Umsatz von 93 Millionen erreichen, 2017 steuern Sie auf 100 Millionen Euro Umsatz zu. Und dann 200 Millionen Euro – Sie müssten dann ein deutlich höheres Wachstum generieren. Meinen Sie das dies so „kurzfristig“ möglich ist?

Philip Rooke: Kurz gesagt: Ja, ich glaube daran. In den letzten drei Jahren haben wir Millionen in unsere Plattform, in Mobile und Benutzerfreundlichkeit investiert. Jetzt ernten wir den Erfolg. In Europa haben wir bereits jetzt unsere Wachstumserwartungen für dieses Jahr übertroffen. Ein größeres Problem ist derzeit eher, genügend Mitarbeiter für unsere Produktionsstandorte in Europa zu finden. Auch in Nordamerika beginnen sich die Investitionen und Anstrengungen auszuzahlen. Vor einem Jahr habe ich den Fokus auf die USA als unternehmensweites Ziel ausgegeben und wir sehen wie erwartet, dass Maßnahmen, die in den USA erfolgreich sind, sich in Europa automatisch ebenso auszahlen und unser Wachstum insgesamt weiter beschleunigen.

Nun arbeiten wir verstärkt daran, dass uns die Kunden langfristig treu bleiben und das wiederum bedeutet, dass wir unser Marketing stärker darauf konzentrieren können, neue Kunden zu gewinnen. Rückblickend kann ich sagen, dass ich die letzten sechs Jahren hauptsächlich damit verbracht habe, das Unternehmen dorthin zu führen, wo es jetzt steht: mit den richtigen Strukturen, einem starken Team und den richtigen Produkten. Das ist seit Ende letzten Jahres geschafft. Wir haben die Visionen und die Mittel. Jetzt stehen die Zeichen auf Wachstum, davon bin ich überzeugt.

Bernd Zipper: Tolle Entwicklung – aber welche Rolle spielt das ungewöhnliche Geschäftsmodell bzw. die zeitgemäße Adaptierung Ihres Geschäftsmodells?

Philip Rooke: Spreadshirt wurde vor 15 Jahren von Studenten ins Leben gerufen, als die Technologie für ihre Idee noch in den Kinderschuhen steckte. In diesen 15 Jahren haben wir viele verschiedene Geschäftsmodelle ausprobiert und mussten dabei lernen, wie man international expandiert und welche Modelle nicht funktionierten. Im letzten Jahr haben wir zum Beispiel unsere Shop-Partner-Strategie umgestellt, bei der bisher Sales-Leute individuelle Lösungen für große Marken und Prominente angeboten haben. Auch unsere Expansion nach Brasilien erwies sich als „das eine Land zu viel“ auf unserer Expansionsliste – ein wertvolles Learning.

Wir mussten wirklich lernen, uns selbst zu strukturieren und uns auf das Wesentliche und Profitable in unserem Geschäft zu konzentrieren. In den letzten zwei bis drei Jahren haben wir uns neu definiert und uns dadurch eine sehr viel stärkere Position erarbeitet. Die Erfahrung der letzten 15 Jahre lehrt uns einerseits, was man nicht tun sollte, anderseits aber auch, was zu tun ist. Das gibt uns eine Menge Erfahrung. Dann beobachte ich zwei unserer Wettbewerber, die jetzt daherkommen und sagen: Wir haben unseren Umsatz verdoppelt und werden die Auswahl an bedruckbaren Produkten erweitern. Das kommt mir bekannt vor, ich muss schmunzeln und denke mir: „Das haben wir vor sieben Jahren schon gemacht, viel Glück damit. Ich kann euch nur sagen, welche Probleme das in zwei, drei Jahren mit sich bringen wird.“ Naja, ich werde es ihnen nicht sagen, sondern warte stattdessen zwei oder drei Jahre ab. Es ist nicht so, dass wir nicht auch noch Hausaufgaben zu machen hätten, aber wir haben unsere Vision gefunden.

Nach Philip Rooke die zwei Spreadshirt-Modelle mit den besten Wachstumsaussichten; Quelle: spreadshirt.de

Bernd Zipper: Glauben Sie, dass Ihnen Ihre Vision auch in den USA weiterhilft? Dort ist der Wettbewerb gänzlich anders aufgestellt und wesentlich stärker als in Europa?

Philip Rooke: Das stimmt, in den meisten europäischen Ländern gibt es vielleicht sechs bis zehn Konkurrenten, die für uns relevant sind. In Amerika sind es derweil mehr als 200. Laut unseren Trackingtools gehören wir zu den besten acht, wenn es um die Besuche auf unserer Webseite geht. Der US-Markt ist sehr, sehr hart umkämpft und die Kosten sind sehr knapp kalkuliert. Es zeichnet sich jedoch ab, dass der eine oder andere vor uns liegende Wettbewerber einfach zu viel investiert und zudem falsche Entscheidungen getroffen hat, vor allem zu viel in unprofitables Marketing gesteckt hat.

Meist stellen sie zwei oder drei Jahre später fest, dass ihnen das Geld ausgeht, dass sie nicht profitabel arbeiten und zurückschrauben müssen. Unser eher von deutscher Gründlichkeit geprägter Ansatz ist, herauszufinden, wo die einträglichen Kunden sind, wie man den Customer Lifetime Value steigern kann und wie Neukundengewinnung profitabel funktionieren kann. In anderer Hinsicht wieder ticken wir sehr angelsächsisch, was an mir und dem Chief Commercial Officer, einem Amerikaner, liegt. Es geht darum, herauszuarbeiten, was unsere US-Wettbewerber besser machen und es dann weiter zu optimieren. So gewinnen wir Schritt für Schritt amerikanische Marktanteile und wachsen. Aber ja, in Amerika ist das wesentlich härter.

In den letzten 12 Monaten haben wir uns in der deutschen Spreadshirt-Zentrale gemäß dem Motto „America first“ ganz darauf konzentriert, wie wir Marktanteile in Amerika gewinnen können. Amerika ist unser größter Markt mit 35 Prozent des Umsatzes – aber er ist auch der härteste. Wenn wir es also in Amerika schaffen, dann werden wir es überall schaffen. Das ist der Grund, warum das Geschäft in diesem Jahr richtig anzulaufen beginnt. Eine erfolgreiche Maßnahme, die uns in Amerika 100 Bestellungen zusätzlich einbringt, bringt uns in Europa 200 bis 300 Bestellungen. Europa hat etwas andere Gepflogenheiten in Marketingsprache und Verkaufsansatz, die Kunden wünschen sich letztendlich aber denselben Service. Wir konzentrieren uns deshalb zuerst auf den am härtesteten umkämpften Markt USA und die dortigen Wettbewerber. Und wenn wir dort gewinnen, werden wir auch in Europa weiter erfolgreich sein.

„Härterer Markt, mindestens ebenbürtige Konkurrenz – das Selbstvertrauen von Spreadshirt in Sachen Wachstum auf dem US-Markt ist nicht gespielt, so viel steht fest.“ – Bernd Zipper

 

Bernd Zipper: Ihre Wachstumsraten in Europa sind sehr hoch. Ich habe mir eine Pressemitteilung angeschaut, in der Sie von 52% in Polen gesprochen haben. Wie haben Sie es geschafft, den „Local Spirit“ zu bewahren? E-Commerce in Deutschland, den Vereinigten Staaten oder Polen oder wo auch immer ist nie identisch – es gibt immer regionale Unterschiede. Das mussten auch Cimpress und andere internationale Onlinedrucker lernen.  

Philip Rooke: Stimmt genau. Das Einzigartige an unserem Marktplatz ist, dass die Designs, die dort verkauft werden, automatisch den Local Spirit haben. Denn sie stammen schließlich zu einem guten Teil von unseren Partnern in den entsprechenden Ländern, auch wenn sich einige Ideen weltweit gut verkaufen. Wir haben da z. B. einen Partner in Nordschweden, der regionale Sprüche auf Shirts anbietet. Tatsächlich übersetzt er sogar globale Trends wie „Straight Outta Compton“. Er gibt seinen Produkten den lokalen Touch und generiert damit Umsatz. Solche Partner haben wir auf jedem Markt, in dem wir agieren. Es sind also unsere 70.000 aktiven Verkäufer, die uns den lokalen Touch verleihen. Das trifft ganz ähnlich natürlich auf unser Shop-Business zu, bei dem clever gemachter Lokalkolorit ein Erfolgsgeheimnis sein kann, wie man zum Beispiel am Shop „Gescheade Leibal“ aus Österreich sehen kann. Im Bereich Selbstgestalten kommt der Local Spirit ganz natürlich zustande, wenn einzelne Kunden oder Teams sich ihr persönliches Produkt gestalten.

Bernd Zipper: Ein Trend in der Online-Druckindustrie ist u.a. Coopetition, also die Kooperation mit Wettbewerbern in Sachen Produktion oder gar in Richtung Sales-Channel. Wie sehen Sie das? Sind etwaige Partnerschaften in Sicht oder arbeiten Sie bereits mit einem Mitbewerber zusammen?

Philip Rooke: Nicht wirklich mit Mitbewerbern, obwohl ich zwischenzeitlich schon daran interessiert war mit Vistaprint zusammenarbeiten, weil sie Papierprodukte auf ihrem Marktplatz anbieten. Aber mittlerweile setze ich andere Prioritäten und denke, dass es besser bist, alles selbst zu machen.

Weltweit produzieren wir an fünf Standorten mit identischen, für uns messbaren Prozessen. So entsteht eine produktive Konkurrenz untereinander, was anspornt, noch besser zu werden. Letztendlich sind unsere Qualität und unsere Lieferkette besser als die unserer Wettbewerber. Diese hart erarbeiteten Vorteile teile ich nicht gern, denn es ist ein Alleinstellungsmerkmal für unseren Service und ich nutze einen Wettbewerbsvorteil lieber für unser eigenes Geschäft.

Bernd Zipper: Ein weiteres großes Thema ist heute Mass Customization. Und ich denke, für die Marke, für die Idee, T-Shirts herzustellen, ist Spreadshirt bereits ein Synonym für individualisierte Massenfertigung. Welche Perspektiven sehen Sie für die Zukunft? Wird es in Zukunft einfach ein bedrucktes T-Shirt sein oder auch ein speziell entworfenes T-Shirt oder ein nach Kundenwunsch gefertigtes T-Shirt? Wie wird sich das entwickeln?

Philip Rooke: Nein, bei uns geht es um die Ideen der Menschen und wie man sie auf bestimmte Produkte bekommt. Es geht nicht in erster Linie um die Herstellung der Produkte, hier kann man bereits auf eine ausreichend große Auswahl an Grundprodukten zugreifen.

Bernd Zipper: Aber nicht für kräftige Menschen wie mich. 😉 ((Anmerkung von Bernd Zipper: Ja ich bin dick und finde fast nie die passenden Klamotten in Onlineshops – Gemein!))

Philip Rooke: Den meisten Kunden ist es unserer Erfahrung nach schlicht egal, ob sie ein Print-on-Demand-Produkt oder Lagerware bekommen. Sie möchten ein T-Shirt, und zwar in 5XL, in grün und mit Design XY. Mit unseren drei Modellen Marktplatz, Shops und Selbstgestalten können wir die meisten Kunden glücklich machen, und zwar nicht nur mit dem richtigen Basisprodukt und dem richtigen Motiv, sondern auch mit guter Usability und gutem Service.

2013 haben wir eine Eigenkollektion gelauncht, die inzwischen etwa 30 Modelle für Damen, Herren und Kinder umfasst und sehr erfolgreich läuft. Viele Print-on-Demand-Produkte haben sehr leuchtende Farben und passen daher eher zu Unternehmens-Veranstaltungen, aber nicht in einen modischen Kleiderschrank. Mit unserer Eigenkollektion decken wir beide Bedürfnisse ab und setzen vermehrt auf Trend-Farben und modische Schnitte. Zugleich ist die Eigenkollektion in vielen Größen – bis 5XL – erhältlich und für unsere Druckverfahren optimiert.

Bernd Zipper: Natürlich lautet meine letzte Frage vor dem Hintergrund, dass viele Startups auf kundenspezifische Kleidung etc. setzen: Wo sehen Sie Spreadshirt in fünf Jahren?

Philip Rooke: In fünf Jahren werden wir unsere Größe in den Ländern, in denen wir bereits agieren, verdreifachen oder sogar noch größer werden. Es ist auch vorstellbar, dass wir in neue Länder expandieren. Wir werden sicherlich der globale Marktführer in unseren drei Modellen sein. Kleinere Startups werden versuchen, uns zu kopieren, aber kaum wirklich Neues auf den Markt bringen. Solche Unternehmen überzeugen Investoren, indem sie auf uns deuten und sagen: „Schaut mal, wir könnten sehr schnell ein 100-Millionen-Business sein“. Die Wahrheit ist: Ohne eine neue Idee werden sie auch schnell wieder scheitern. Ich glaube, dass es in fünf Jahren in Amerika keine 200 Mitbewerber mehr geben wird, sondern eher 50 bis 100.

My Take: Einige bemerkenswerte Äußerungen gab es in dem Gespräch zur (Offline-)Konkurrenz, Coopetition und den eigenen Plänen schon – und relevant sind die Zielsetzungen von Spreadshirt für den ein oder anderen europäischen T-Shirt-Individualisierer auch. In meinem letzten Blogeintrag zur US-First-Kampagne von Spreadshirt habe ich mich schon ein wenig kritisch zu selbiger geäußert. Aufzugehen scheint sie dennoch. Das Shopmodell boomt. Und mit dem Wachstumsbestreben geht es unter anderem via Marktplatz- und Selbstgestaltungsmodell auch im Europageschäft weiter, das wird keinesfalls vernachlässigt. Dem Markt für online-gestaltbare, textile Kleidung wird Spreadshirt also noch länger erhalten bleiben.

2017-08-21T10:12:11+00:00 21.08.2017|Markt|0 Comments

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